Dobre praktyki

Cel

1. Zwiększenie poziomu bezpieczeństwa systemów informatycznych sądu.
2. Uświadomienie użytkownikóww zakresie znaczenia i konieczności dbania o bezpieczeństwo systemów informatycznych.

1. W dobrej praktyce chodzi o kontrolę zabezpieczeń stanowisk i urządzeń komputerowych, jednak nie oznacza to, że sprawdzane jest bezpieczeństwo tylko tych elementów (stanowisk i urządzeń). W rzeczywistości jest to kontrola bezpieczeństwa całego systemu informatycznego przez pryzmat stanowisk komputerowych.
2. Szczegółowość kontroli i korzyści, które przyniesie zależą od konstrukcji list audytowych i rzetelności udzielanych odpowiedzi.
3. Aspekt uświadamiania użytkowników jest pochodną przeprowadzanych kontroli.
4. Regularne kontrole i samokontrole zabezpieczenia stanowisk i urządzeń spełniają podstawowe cele szkoleniowe i pozwolą użytkownikom na zapoznanie się m.in. z takimi zagadnieniami jak:
   a. podstawowe pojęcia związane z bezpieczeństwem SI,
   b. podstawowe potrzeby ochrony i cele polityki bezpieczeństwa SI,
   c. następstwa wystąpienia zagrożeń i naruszenia bezpieczeństwa,
   d. funkcjonowanie systemu ochrony,
   e. obowiązki i odpowiedzialność użytkowników SI,
   f. konsekwencje nieautoryzowanego działania (w tym sankcje dyscyplinarne).

1. Lista audytowa – inaczej lista kontrolna (ang. checklist) – ma postać zbioru pytań, na które użytkownik odpowiada, najczęściej w sposób binarny: „tak”/„nie”, („jest”/„nie ma”; „spełnione”/„niespełnione”) z zachowaniem możliwości udzielenia odpowiedzi „nie dotyczy”. Czasami w listach audytowych dopuszcza się odpowiedź: „spełnione częściowo”.
2. Zaletą list audytowych jest natychmiastowe zwrócenie uwagi na występujące problemy, elementy systemu i zjawiska, które mają znaczenie dla bezpieczeństwa systemu. Co z kolei powinno być punktem wyjścia do podjęcia dalszych działań.
3. Wykorzystanie list do określania poziomu bezpieczeństwa systemu polega na odpowiednim skonstruowaniu wzorca, który określa stan idealny i maksymalną liczbę punktów, jaką może uzyskać kontrolowany system. Wzorzec, stanowi więc odniesienie dla uzyskanych wyników.
4. Następnie do poszczególnych pytań przypisuje się liczbę punktów za odpowiedź pozytywną i negatywną (najczęściej „1” za „tak”/„jest”/„spełnione” i 0 za „nie”/„nie ma”/„niespełnione”). Określa się także kolejne poziomy oceny (np. zadowalający, dostateczny, niezadowalający), do których zaliczony będzie system w zależności od liczby uzyskanych punktów.
5. Po udzieleniu odpowiedzi na wszystkie pytania z listy, punkty należy zsumować i wynik porównać ze wzorcem.
6. Wynik może być przedstawiony graficznie, co często ułatwia jego analizę.

1. Dobra praktyka zakłada przeprowadzanie kontroli zabezpieczeń stanowisk i urządzeń komputerowych przy wykorzystaniu metody list audytowych (list kontrolnych).
2. Dane uzyskane podczas kontroli podlegają analizie, co pozwala na wychwycenie słabości systemu i wdrożenie odpowiednich zabezpieczeń.
   

1. Do korzyści w aspekcie organizacji pracy należy:
   a) zwiększenie bezpieczeństwa systemu informatycznego,
   b) identyfikacja mocnych i słabych stron zabezpieczeń systemu informatycznego,
   c) poprawa funkcjonowania systemu informatycznego,
   d) zwiększenie możliwości kontroli infrastruktury informatycznej,
   e) dostosowanie funkcjonowania i zabezpieczania systemu informatycznego do przepisów prawa i norm ISO,
   f) zmniejszenie liczby sytuacji kryzysowych wynikających z naruszenia bezpieczeństwa systemu informatycznego.
2. Do korzyści w aspekcie pracownika należy:
   a) zwiększenie bezpieczeństwa funkcjonowania stanowiska pracy,
   b) zwiększenie wiedzy na temat zagadnień związanych z bezpieczeństwem SI,
   c) zwiększenie świadomości występowania zagrożeń,
   d) otrzymywanie informacji zwrotnych na temat poziomu zabezpieczeń własnego stanowiska pracy (w tym na temat własnego postępowania wpływającego na bezpieczeństwo systemu),
   e) wykorzystanie potencjału pracowników m.in. w zakresie śledzenia nieprawidłowości działania i występowania incydentów naruszenia bezpieczeństwa informatycznego,
   f) zwiększenie motywacji do przestrzegania zasad bezpieczeństwa podczas korzystania z systemu informatycznego.
3. Do korzyści w aspekcie finansowym należy:
   a) zmniejszenie kosztów związanych z usuwaniem skutków wystąpienia zagrożeń i naruszenia
   b) bezpieczeństwa systemu informatycznego, m.in.:
   - zmniejszenie kosztów braku dostępności systemu,
   - zmniejszenie kosztów napraw,
   - zmniejszenie kosztów odzyskiwania danych.
   c) zmniejszenie kosztów szkoleń, ze względu na wzrost świadomości użytkowników w zakresie bezpieczeństwa systemu informatycznego.

1. Koszt opracowania i późniejszej aktualizacji list audytowych oraz wzorca oceny poziomu bezpieczeństwa.
2. Koszt analizy wyników kontroli i oceny poziomu bezpieczeństwa.
3. Koszt opracowania informatycznych narzędzi wspomagających przeprowadzanie kontroli, analizowanie wyników i ocenianie poziomu bezpieczeństwa.
4. Koszt przeszkolenia osób odpowiedzialnych za funkcjonowanie praktyki.
5. Koszt przeprowadzania kontroli zabezpieczeń stanowisk i urządzeń komputerowych:
   - przez pracowników oddziału informatyki,
   - przez użytkowników stanowisk i urządzeń.

1. Wdrożenie wspomaganych informatycznie narzędzi organizacyjnych w obszarze zarządzania zasobami niezbędnymi do realizacji działalności orzeczniczej i administracyjnej sądu.
2. Zarządzanie zasobami w aspekcie całego sądu poprzez badanie dostępności i obciążenia poszczególnych zasobów oraz ich grup, tak by było możliwe optymalne nimi gospodarowanie.

1. W bieżącej działalności sąd wykorzystuje rozmaite zasoby. Można je podzielić na trzy kategorie: lokalowe, materialne oraz osobowe.
2. Do zasobów lokalowych zalicza się sale rozpraw, sale konferencyjne, sale o charakterze specjalnym: np. „błękitny pokój” czy sala rozpraw z możliwością prowadzenia telekonferencji. Zasoby rzeczowe obejmują najczęściej sprzęt specjalistyczny: np. zestaw multimedialny do prezentacji materiału dowodowego, środki transportu, np. samochód potrzebny do przewiezienia składu orzekającego i zbioru akt na rozprawę mającą się odbyć w odległym budynku.
3. Zasoby osobowe to pracownicy organizacji. W wielu przypadkach dla skutecznej i efektywnej pracy konieczne jest udostępnienie informacji związanych z kalendarzem pracy poszczególnych pracowników w celu koordynowania ich działań.
4. Istotną informacją z tego punktu widzenia jest np. kalendarz prezesa sądu, kalendarze wiceprezesów, kalendarze przewodniczących wydziałów i kierowników oddziałów czy plan urlopów pracowników oddziału informatycznego.

1. Polepszenia efektywności zarządzania zasobami, w skali całego sądu, można dokonać poprzez wprowadzenie wspomagania informatycznego mającego na celu:
   - udostępnienie informacji o zasobie obejmującej wybór samego zasobu (lub grupy zasobów) oraz sprawdzenie stanu opisujących go parametrów
   - zapewnienie możliwości rezerwacji zasobu w określonym terminie, z możliwością ewentualnej późniejszej zmiany terminów rezerwacji
   - uzyskaniu informacji dotyczącej stopnia wykorzystania poszczególnych zasobów oraz grup zasobów w określonym przedziale czasu.
2. Spełnienie powyższych postulatów pozwoli nie tylko na skrócenie procesu rezerwacji zasobów, zapewni lepszą kontrolę nad wykorzystaniem zasobów, ale pozwoli również na optymalizację struktury posiadanych zasobów oraz wpłynie na poprawę efektywności przyszłych zakupów.
3. Podstawowym mechanizmem umożliwiającym implementację praktyki jest udostępnienie kalendarzy dla poszczególnych zasobów.
4. Kalendarz jest również mechanizmem pozwalającym na koordynację działań pracowników. W tym przypadku pracownik jest szczególnego rodzaju zasobem, gdzie przedmiotem rezerwacji jest jego czas.

1. Opisana dobra praktyka zakłada różne modele funkcjonowania w zależności od stopnia dojrzałości organizacji do jej wdrożenia.
2. Poziomy dojrzałości dobrej praktyki Informatyczny system rezerwacji zasobów:
   a) początkowy: lokalne aplikacje (np. odpowiednio opracowane arkusze kalkulacyjne) wykorzystywane przez poszczególne jednostki sądu (wydziały i oddziały) służące do rezerwacji zasobów.
   b) powtarzalny, lecz intuicyjny: sieciowa (serwerowa), scentralizowana aplikacja do rezerwacji zasobów.
   c) zdefiniowany: kalendarz prezesa sądu, dyrektora i innych osób na kierowniczych stanowiskach.
   d) kontrolowany i mierzalny: sformalizowana metoda rezerwacji zasobów oraz mierniki wykorzystania zasobów.
   e) zoptymalizowany: analiza trendów (obciążenia wykorzystywania zasobów), analiza potrzeb użytkowników w zakresie rezerwacji zasobów, modyfikacja modelu rezerwacji

1. Koszty wdrożenia praktyki obejmują koszt sprzętu i oprogramowania, koszt przeszkolenia administratora systemu oraz koszt szkoleń użytkowników systemu.
2. Dobra praktyka zakłada wykorzystanie istniejącego sprzętu oraz oprogramowania Open Source (lub innego darmowego oprogramowania oraz ew. wcześniej zakupionego oprogramowania komercyjnego), co w praktyce oznacza ograniczenie wydatków związanych z wdrożeniem jedynie do kosztów osobowych.

Cel

1. Podstawowym założeniem praktyki jest teza, że w przestrzeni wymiaru sprawiedliwości w Polsce konieczna jest systematyczna i spójna działalność na rzecz doskonalenia wizerunku operacyjnego sądów, skuteczniejszej komunikacji z interesantami na terenie sądu, a także wprowadzanie zunifikowanych wytycznych w zakresie identyfikacji wizualnej, informacji dla interesanta oraz podziału funkcjonalnych stref w przestrzeni sądu.
2. Spójny wizerunek graficzny i funkcjonalny sądu jest jednym z elementów podnoszących globalną efektywność działalności sądu, jako instytucji publicznej.

1. Kluczowym elementem wdrożenia dobrej praktyki jest diagnoza aktualnego standardu rozwiązań wizerunkowych i informacyjnych funkcjonujących w sądzie oraz zaproponowanie usprawnień optymalizacyjnych w zakresie docelowej logiki rozwiązań składających się na pożądany i spójny system identyfikacji wizualnej, informacji dla interesanta oraz podziału funkcjonalnych stref w przestrzeni sądu.

2. Narzędziami wdrażania praktyki będą:

Narzędzie 1. Diagnoza aktualnego standardu identyfikacji wizualnej, informacji dla interesanta oraz podziału funkcjonalnych stref w przestrzeni sądu (metoda ekspercka – dokument tekstowy).

Narzędzie 2. Opracowanie ramowych wytycznych dla docelowej logiki rozwiązań wizerunkowych składających się na pożądany i spójny system identyfikacji wizualnej, informacji dla interesanta oraz podziału funkcjonalnych stref w przestrzeni sądu (dokument tekstowy). W ramach narzędzia proponuje się uwzględnienie 3 perspektyw:

IWS (Identyfikacja Wizualna Sądu)

SIS (System Informacyjny Sądu), w tym:

• wytyczne w zakresie mebli i materiałów informacyjnych,

• wytyczne dla pracowników w zakresie udzielania informacji interesantom.

ESF (Estetyzacja Stref Funkcjonalnych)

Narzędzie 3. Opracowanie kwestionariusza ankiety służącego badaniu satysfakcji interesantów z obsługi przez BOI.

Narzędzie 4. Przeprowadzenie sesji moderowanej mającej na celu upowszechnienie wiedzy z zakresu technik zarządzania rozwiązaniami w obszarze identyfikacji wizualnej, informacji dla interesanta oraz podziału funkcjonalnych stref w przestrzeni sądu wśród Zarządu sądu, Kierowników oddziałów, Kierowników sekretariatów oraz Przewodniczących wydziałów oraz wybranych pracowników (Sprawozdanie).

Narzędzie 5. Przeprowadzenie dyskusji w gronie kierownictwa (w formie moderowanych warsztatów) na temat możliwych modyfikacji stanu obecnego w zakresie rozwiązań wizerunkowych sądu (Sprawozdanie).

Narzędzie 6. Uzgodnienie listy inicjatyw z obszaru identyfikacji wizualnej, informacji dla interesanta oraz podziału funkcjonalnych stref w przestrzeni sądu wraz z ramowym opisem (Dokument tekstowy).

Narzędzie 7. Opracowanie ramowego harmonogramu działań w zakresie wizerunku w przestrzeni sądu w latach 2014 – 2017 (Dokument planistyczny).

Narzędzie 8. Usługa konsultacyjna w zakresie istniejącego (w postaci sformalizowanej lub niesformalizowanej) dokumentu definiującego standardy estetyzacji wizerunkowej budynku (Sprawozdanie).

1. Opracowanie wytycznych i zasad polityki w zakresie identyfikacji wizualnej, informacji dla interesanta oraz podziału funkcjonalnych stref w przestrzeni sądu.
2. Ustalenie poziomu zaawansowania sądu w zakresie oferowanej dobrej praktyki.

1. Podniesienie wiedzy i świadomości na temat optymalnej polityki sądu w zakresie identyfikacji wizualnej, informacji dla interesanta oraz podziału funkcjonalnych stref w przestrzeni sądu.
2. Możliwość zdefiniowania, określenia wytycznych oraz usystematyzowania podejścia do zarządzania wizerunkiem sądu w przyszłości.
3. Wypracowane rozwiązania przygotują sąd na wzrost efektywności nakładów inwestycyjnych na infrastrukturę informacyjną i wizerunkową. Bezpośrednie efekty usprawnień będą miały charakter głównie jakościowy, jednak należy zauważyć, że w sposób pośredni usprawnienia te przyczynią się także do poprawy wskaźników ilościowych (m.in. poprzez usprawnienie komunikacji z interesariuszami).
4. Poza korzyściami wymienionymi dotychczas, działania na rzecz optymalnej organizacji przestrzeni sądu w zakresie estetyzacji, narzędzi komunikacyjnych i wizerunkowych przynoszą także korzyści w wielu innych obszarach funkcjonowania sądu, w tym głównie podnoszą stan wiedzy na temat sądu, struktur i procesów przez co usprawniają obsługę interesantów i pozwalają redukować koszty finansowe.

Inne konieczne nakłady/czynności

1. Wskazane jest wsparcie doradcze w postaci opracowania zbioru narzędzi adekwatnych do wyjściowego poziomu zaawansowania sądu w przedmiotowej dziedzinie.
2. Powyższe działania powinny być wsparte usługą ekspertów zewnętrznych.

Cel

1. Diagnoza aktualnego standardu w zakresie stosowanych w sądzie rozwiązań z obszaru zarządzania projektowego. Diagnoza obecnego standardu w obszarze horyzontalnych sieci koordynacji działań oraz interdyscyplinarnych zespołów projektowych (metoda ekspercka – dokument tekstowy).
2. Opracowanie wytycznych dla docelowej logiki i reguł projektowania rozwiązań w obszarze horyzontalnych sieci koordynacji działań oraz interdyscyplinarnych zespołów projektowych.
3. Opracowanie narzędzia analitycznego wspierającego rekrutację i selekcję pracowników do zespołów projektowych – test (metoda ekspercka – dokument tekstowy).
4. Przeprowadzenie sesji moderowanej mającej na celu upowszechnienie wiedzy z zakresu powoływania struktur projektowych, wyznaczania zadań, stawiania celów i harmonogramowania pracy wśród zarządu sądu, kierowników oddziałów, kierowników sekretariatów oraz przewodniczących wydziałów oraz wybranych pracowników (sprawozdanie).
5. Usługa konsultacyjna dotycząca modyfikacji istniejących (w postaci sformalizowanej lub niesformalizowanej) dokumentów / zasad / standardów w zakresie powoływania struktur projektowych, wyznaczania zadań, stawiania celów i harmonogramowania pracy (przeprowadzenie dyskusji w gronie kierownictwa, w formie moderowanych warsztatów - sprawozdanie).

1. diagnozie aktualnego standardu w zakresie horyzontalnych sieci koordynacji działań w sądzie oraz funkcjonowania interdyscyplinarnych zespołów projektowych w ramach istniejących zasobów kadrowych,
2. wzmacnianiu efekty samouczenia się organizacji poprzez tworzenie sieci i stymulowanie horyzontalnej komunikacji wewnątrz organizacji,
3. upowszechnieniu wiedzy z zakresu sprawdzonych rozwiązań w obszarze horyzontalnych sieci koordynacji działań oraz interdyscyplinarnych zespołów projektowych wśród zarządu sądu, kierowników oddziałów, kierowników sekretariatów oraz przewodniczących wydziałów oraz pracowników,
4. dyskusji w gronie kierownictwa (w formie moderowanych warsztatów) na temat możliwych modyfikacji stanu obecnego w zakresie rozwiązań w obszarze horyzontalnych sieci koordynacji działań oraz struktury organizacyjnej interdyscyplinarnych zespołów projektowych (uwaga: tylko w sytuacji, gdy w sądzie istnieją już rozwiązania w tym zakresie),
5. określeniu wytycznych wdrożenia docelowej logiki w obszarze horyzontalnych sieci koordynacji działań oraz organizacji interdyscyplinarnych zespołów projektowych z uwzględnieniem ich struktury, liczebności, profilu zadań, optymalnego składu osobowego, metod naboru członków zespołów oraz modelu zarządzania.

1. Podniesienie wiedzy i świadomości na temat optymalnej polityki sądu w zakresie horyzontalnych sieci koordynacji działań oraz wspierania zmian zorientowanych na tworzenie interdyscyplinarnych zespołów projektowych w ramach istniejących zasobów kadrowych.
2. Możliwość określenia wytycznych do wdrożenia docelowej logiki w obszarze horyzontalnych sieci koordynacji działań oraz organizacji interdyscyplinarnych zespołów projektowych z uwzględnieniem ich struktury, liczebności, profilu zadań, optymalnego składu osobowego, metod naboru członków zespołów oraz modelu zarządzania.

Cel

1. Podstawowym założeniem praktyki jest teza, że w przestrzeni wymiaru sprawiedliwości w Polsce konieczna jest systematyczna i spójna działalność na rzecz doskonalenia relacji z otoczeniem społecznym, skuteczniejsza komunikacja z obywatelami oraz organizacjami, a także wprowadzanie standardów realizacji zadań publicznych wraz z systemem wskaźników i metod ich pomiaru.
2. Odpowiedni wizerunek i relacje licujące z funkcją systemową, misją oraz zadaniami operacyjnymi nakładanymi na sąd są jednym z kluczowych elementów podnoszących globalną efektywność działalności sądu, jako instytucji publicznej. Przyjęto, że istota praktyki zorientowanej na kształtowanie relacji sądu z otoczeniem społecznym polega na: 
   a) diagnozie aktualnego standardu prowadzonych działań w zakresie kształtowania relacji z otoczeniem społecznym,
   b) upowszechnieniu wiedzy z zakresu metodyki zarządzania (w tym: planowania, organizowania, wdrażania i kontroli) wizerunkiem i relacjami sądu z otoczeniem, wśród zarządu sądu, kierowników oddziałów, kierowników sekretariatów oraz przewodniczących wydziałów,
   c) dyskusji w gronie kierownictwa (w formie moderowanych warsztatów) na temat możliwych obszarów eksploatacji działań w obszarze public relations,
   d) określeniu zbioru haseł i wartości przewodnich składających się na pożądany i spójny obraz sądu - do wykorzystania w działalności promocyjnej i popularyzotorskiej,
   e) identyfikacji wewnętrznych oraz zewnętrznych grup docelowych działalności PR sądu,
   f) określeniu optymalnych taktyk i narzędzi z obszaru PR i komunikacji z punktu widzenia specyfiki grup docelowych działalności sądu,
   g) opracowaniu ramowego harmonogramu strategicznych działań PR sądu w latach 2014 – 2017 z uwzględnieniem specyfiki grup docelowych.

• Koordynator ds. wdrożeń (menedżer)
• Eksperci ds. wdrożeń (7 ekspertów):
  - Eksperci ds. ZZL (3 ekspertów),
  - Eksperci ds. komunikacji wewnętrznej (2 ekspertów),
  - Eksperci ds. polityki informacyjnej (2 ekspertów).
• Pracownicy pomocniczy (1 na każdy sąd)

1. Diagnoza aktualnego stanu zaawansowania sądu w zakresie działalności PR w otoczeniu społecznym
2. Wyłonienie kluczowych osób do zespołu ds. dobrej praktyki
3. Analiza interesariuszy (wewnętrznych oraz zewnętrznych grup docelowych) w zakresie działalności sądu w otoczeniu społecznym
4. Określenie optymalnych taktyk i narzędzi z obszaru PR i komunikacji z punktu widzenia specyfiki grup docelowych (interesariuszy) działalności PR sądu.
5. Warsztaty wewnętrzne z zespołem wdrożeniowym (multydyscyplinarny zespół ds. wdrożenia dobrych praktyk) oraz kadrą kierowniczą nt. metodyki zarządzania wizerunkiem i relacjami sądu z otoczeniem społecznym.
6. Uzgodnienie listy inicjatyw z obszaru public relations wraz z ramowym opisem
7. Opracowanie ramowego harmonogramu strategicznych działań PR sądu z uwzględnieniem specyfiki grup docelowych
8. Prezentacje dla grup pracowników gotowych rozwiązań i dystrybucja spośród nich Kodeksu Etyki

Korzyści

1. Poprawa wizerunku i relacji sądu, jako instytucji publicznej wśród interesariuszy wewnętrznych oraz zewnętrznych.
2. Podniesienie wiedzy i świadomości na temat wewnętrznych oraz zewnętrznych grup docelowych interesariuszy w celu optymalnej dywersyfikacji działalności wizerunkowej i relacyjnej sądu z otoczeniem społecznym.
3. Usystematyzowanie podejścia do zarządzania relacjami sądu z otoczeniem społecznym poprzez:
   a) dobór optymalnych narzędzi z obszaru public relations dla poszczególnych grup docelowych,
   b) uzgodnienie listy inicjatyw z obszaru public relations wraz z ramowym opisem,
   c) przyjęcie harmonogramu inicjatyw składających się na spójny, długofalowy wizerunek sądu w otoczeniu społecznym.

1. Konieczne jest intensywne zaangażowanie w proces wdrażania dobrej praktyki zarówno kadry kierowniczej, jak i pracowników operacyjnych.
2. Zastosowanie systematycznego i konsekwentnego podejścia, wynikającego ze skrupulatnego wdrażania w życie założeń określonej strategii i zasad zarządzania projektowego w obszarze organizacji pracy implikuje konieczność opracowania wytycznych i zasad polityki w ww. zakresie.

Cel

1. Wdrożenie jednolitego systemu oceny pracowniczej na poziomie wszystkich sądów, jako kluczowego narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi wspieranego systemem informatycznym. Nadrzędnym celem wdrożenia jest ustalenie długookresowej polityki personalnej w sądach.
2. Ponadto do zasadniczych celów sporządzania okresowej oceny pracowników sądów należy zaliczyć:
   a) weryfikację poziomu i sposobu realizacji powierzonych obowiązków oraz osiągnięcia wyznaczonych celów,
   b) podniesienie jakości i efektywności pracy,
   c) opracowanie planów indywidualnego rozwoju pracownika na podstawie zidentyfikowania mocnych stron i obszarów rozwojowych.
3. Poszczególne sądy różnią się swoją specyfiką, dlatego definicja szczegółowych celów realizacji oceny pracowniczej możliwa jest na poziomie poszczególnych organizacji, w uzgodnieniu z kadrą zarządzającą sądem i po dokonaniu odpowiednich analiz.

1. Zasadniczym zadaniem wdrażania systemów okresowej oceny pracowników jest wsparcie kierownictwa a także pracowników w realizacji powierzonych celów poprzez dostarczanie informacji zwrotnej o stopniu ich osiągnięcia, a przez to ich motywowanie oraz wskazanie obszarów wymagających poprawy i doskonalenia.
2. Przekłada się to na realizację funkcji rozwojowej zarówno w wymiarze realizowanych szkoleń, ale także prowadzonej polityki przemieszczeń, a w szczególności awansów zawodowych.
3. Proces oceniania prowadzony jest w taki sposób, aby na podstawie wystandaryzowanego opisu stanowiska pracy oraz wypracowanego profilu kompetencyjnego ocenianego pracownika można było dokonać oceny wykonywania przez niego obowiązków oraz sformułowania wniosków dotyczących jego dalszej perspektywy zawodowej.

1. Inwentarz działań związanych z zakończeniem procesu oceny otwiera przeprowadzenie szkoleń przygotowujących bezpośrednich przełożonych do przeprowadzenia rozmowy oceniającej z ocenianym pracownikiem.
2. W trakcie realizacji rozmowy zostaje przekazana informacja zwrotna na temat wyników oceny oraz dalszych działań kadrowych, które będą podjęte względem pracownika.
3. Całość procedury zamyka opracowanie raportów końcowych, zarówno indywidualnych jak i grupowych.

1.   Wdrożenie procesu oceny pracowniczej można podzielić na etapy:

Etap 1: ustalenie podmiotów biorących udział w realizacji projektu.

Przekazanie pracownikom Sądu informacji na temat zasad prowadzenia okresowej oceny pracowniczej wraz z kompletem dokumentów (regulamin oceniania, arkusz oceny pracowniczej).

Etap 2: szkolenie dotyczące metodologii przeprowadzenia oceny okresowej pracowników dla wybranych grup.

Etap 3: przekazanie pracownikom Sądu podlegającym ocenie szczegółowych informacji nt procedury, zasad i celów realizacji okresowej oceny pracowniczej. Przeprowadzenie oceny.

Etap 4: przesłanie wypełnionych przez ocenianych pracowników arkuszy do bezpośredniego przełożonego. Ustalenie ostatecznego wyniku oceny oraz przeprowadzenie rozmów oceniających wraz z ustaleniem harmonogramu dalszych działań względem ocenianych.

Etap 5: Opracowanie raportu i jego zatwierdzenie Zarząd. Wdrożenie rekomendacji wynikających z wyników oceny.

1. Wprowadzenie niniejszej dobrej praktyki pozwoli na pełne wykorzystanie potencjału, jaki niesie za sobą systematyczne i rzetelne przeprowadzanie ocen pracowniczych.
2. Usprawnienie procesów związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi oraz ich kompetencjami dotyczy zwłaszcza tych obszarów, które w znacznej mierze wpływają na końcową realizację celów organizacyjnych.

1. Koszty, jakie Sąd musi ponieść w związku z wdrożeniem systemu okresowej oceny pracowniczej wynikać będą z procesu przygotowania, wdrożenia i realizacji powyższego instrumentu zarządzania zasobami ludzkimi.
2. Z wdrożeniem praktyki związane są w głównej mierze koszty wynikające z poświęcenia czasu pracowników na udział w ocenie, przygotowaniem wersji elektronicznej systemu oceny przy wykorzystaniu dostępnego sprzętu i oprogramowania, powierzenia dodatkowych zadań osobie pełniącej funkcję administratora systemu (nie ma konieczności powoływania dla realizacji powyższej praktyki nowego stanowiska), oraz koszty szkoleń pracowników sądu uczestniczących w realizacji praktyki (dotyczy wszystkich grup).
3. Koszty materiałów biurowych zostają ograniczone do minimum przy zastosowaniu wsparcia informatycznego.
4. Z racji prowadzenia rozwiązania informatycznego redukcji ulegną koszty jakie generowane są przez system oceny pracowniczej realizowany w sposób „tradycyjny”.

1. W celu wdrożenia sytemu okresowej oceny pracowniczej konieczne jest przeprowadzenie szeregu działań przygotowawczych tak, aby system oceny był dostosowany do specyfiki i potrzeb danego sądu.
2. W pierwszej kolejności należy dokonać analizy i diagnozy sądu w kontekście identyfikacji uwarunkowań mających wpływ na ocenę pracowniczą.
3. Powyższe działania powinny zostać podjęte również w sferze zarządzania zasobami ludzkimi w celu ustalenia mocnych i słabych stron polityki personalnej tak, aby w możliwie największym zakresie zidentyfikować i przyporządkować cele oceny oraz określić obszary zarządzania, które wymagają pilnych zmian.

 Cel

1. Celem dobrej praktyki jest wdrożenie zasad dotyczących skutecznego i efektywnego zarządzania sferą informatyczną sądu.

2. Informatyczny model usługowy sprawdził się w praktyce gospodarczej, jako pozwalający na wydobycie potencjału organizacyjnego przy jednoczesnym ograniczaniu kosztów.

1. Doświadczenia płynące z organizacji biznesowych wskazują na konieczność zarządzania zasobami informatycznymi z uwzględnieniem tzw. informatycznego modelu usługowego. Informatyczny model usługowy jest ściśle związany z koncepcją ITSM (IT Service Management). Jej główną ideą jest wprowadzenie pojęcia usługi informatycznej, czyli potrzeby organizacyjnej zaspokajanej przez sferę informatyczną. W ITSM sfera organizacyjna ma zawsze charakter nadrzędny w stosunku do sfery informatycznej, co oznacza, że sfera informatyczna ma w pierwszej kolejności uwzględniać racjonalne potrzeby organizacji a nie odwrotnie.
2. Zaleca się, aby każde z działań podjętych podczas implementacji praktyki było formalnie dokumentowane. Stworzona dokumentacja pozwala, bowiem na uchronienie wypracowanych metod i narzędzi przed ich utratą w przypadku zmiany personelu oddziału informatycznego oraz stanowi dowód dostosowania infrastruktury informatycznej do wymogów określonych przepisami prawa.

1. Cennym narzędziem pozwalającym na implementację usługowego modelu informatycznego jest wyposażenie każdego stanowiska roboczego w zwięzłą instrukcję opisującą procedurę korzystania z systemu oraz działań w przypadku sytuacji awaryjnych. Ma ona znaczenie zwłaszcza w przypadku przyjmowania do pracy nowych pracowników.
2. Docelowo implementacja usługowego modelu świadczenia usług informatycznych powinna uwzględniać koordynację działań w ramach całej apelacji. Ilość pracowników wchodzących w skład personelu informatycznego zatrudnionego w poszczególnych sądach apelacji pozwala bowiem na uzyskanie efektu skali oraz większą specjalizację w organizacji działań drugiej linii wsparcia, rozwiązującej problemy o większym stopniu skomplikowania.

Poziomy dojrzałości dobrej praktyki :

1. początkowy: ujednolicenie i standaryzacja sprzętu komputerowego – komputerów stacjonarnych, przenośnych, serwerów, sprzętu drukującego, skanerów itd. (ustalenie parametrów urządzeń dla poszczególnych grup użytkowników) oraz ustalanie odpowiedniej wielkości zamówienia).
2. powtarzalny, lecz intuicyjny: standaryzacja typów sprzętu w modelu usługowym (np. komputer do obsługi sekretariatu, komputer do obsługi sali rozpraw). Wykorzystanie list kontrolnych przy konfiguracji urządzeń i instalacji oprogramowania.
3. zdefiniowany: automatyzacja instalacji i konfiguracji oprogramowania (np. wykorzystanie WDS - Windows Deployment Services, WSUS – Windows Server Update Services, GPO - Group Policy Objects, SCCM – System Center Configuration Manager).
4. kontrolowany i mierzalny: wykorzystanie narzędzi do opisu i/lub monitorowania opisu infrastruktury informatycznej (np. nVision, Spiceworks).
5. zoptymalizowany: implementacja wybranych elementów ITIL w zakresie świadczenia usług informatycznych.

1. Wdrożenie dobrej praktyki będzie skutkować znaczącym usprawnieniem organizacji pracy oddziału informatycznego.
2. Usprawnienie to zostanie uzyskane dzięki ujednoliceniu poszczególnych składowych infrastruktury informatycznej, osiągniętego w miarę stopniowego wycofywania starego sprzętu i zastępowania sprzętem nowym o mniejszym stopniu zróżnicowania.
3. Zastosowanie usługowego modelu informatycznego doprowadzi również do unifikacji stanowisk komputerowych pod kątem wykorzystywanego na nich oprogramowania, które w większym stopniu będzie dostosowane do potrzeb użytkowników.
4. Jednolita struktura sprzętowa i aplikacyjna dodatkowo zwiększy bezpieczeństwo informatycznych systemów w sądzie oraz ułatwi personelowi oddziału informatycznego reagowanie na awarie i zakłócenia w jego prawidłowym funkcjonowaniu.
5. Wprowadzenie metod modelowania i wizualizacji infrastruktury informatycznej pozwoli na zwiększenie jej kontroli oraz umożliwi antycypowanie zamierzonych kierunków zmian.
6. Dodatkowo określenie zakresu obowiązków w ramach posiadanych kompetencji i zasobów pod kątem świadczenia usług oddziału informatycznego (np. pierwszy i drugi poziom wsparcia w service desk) pozwoli na optymalne ich wykorzystanie w sposób zorganizowany i pozwalający na osiągnięcie oczekiwanej dostępności i jakości usług.

1. Do wdrożenia dobrej praktyki można wykorzystać darmowe narzędzia.
2. Do narzędzi darmowych wspomagających wdrażanie elementów ITSM można zaliczyć aplikację ADOit CE pozwalającą na modelowanie korporacyjnej struktury informacyjnej na 4 poziomach: procesów organizacyjnych, systemów informacyjnych, danych oraz technologii, łącząc w ten sposób koncepcje katalogu usług z CMDB oraz oprogramowanie iTop pozwalające na umożliwiające wdrożenie poszczególnych elementów biblioteki ITIL.

1. Niezbędne jest przeprowadzenie fazy przygotowawczej złożonej z czterech etapów: wstępnej oceny poziomu dojrzałości, weryfikacji poziomu dojrzałości, określenia docelowego poziomu dojrzałości oraz wyboru metod i narzędzi koniecznych do osiągnięcia poziomu docelowego.
2. Zmiana organizacyjna polegająca na zastosowaniu koncepcji ITSM może być bardzo złożonym przedsięwzięciem wymagającym długookresowych działań oraz angażującym znaczące środki finansowe. Aby uniknąć sytuacji ponoszenia nieuzasadnionych kosztów oraz błędów wdrożeniowych metodyka ITIL propaguje zasadę adapt-and-adopt, czyli wybranie tylko tych elementów biblioteki, które są właściwe dla organizacji oraz dostosowanie ich do jej specyfiki.

Cel

Poprawa efektywności pracy przy jednoczesnym optymalnym wykorzystaniu kompetencji i zwiększeniu satysfakcji pracowników z wykonywanych zadań

Założenia

1. Większość sądów zmaga się z problemem wzrostu wpływu spraw przy jednoczesnym braku wzmocnienia kadry
2. Skuteczna realizacja zadań wymaga wypracowania sposobu zwiększenia efektywności posiadanych zasobów ludzkich
3. Z uwagi na dotychczasowy brak wdrażania nowoczesnych metod zarządzania w sądach, obecny potencjał rozwojowy pozwoli na zwiększenie skuteczności pracy
4. Konieczne jest zatem opracowanie narzędzia pozwalającego kadrze zarządzającej optymalnie przydzielać zadania i skutecznie motywować do zwiększonego wysiłku
5. Narzędzie pomiarowe może się różnić w zależności od specyfiki działania danej jednostki
6. Metody reagowania na badanie efektywności również są zależne od specyfiki danej organizacji
7. Katalog działań wspomagających zarządzanie kadrami powinien być wprowadzany stopniowo przy szerokim informowaniu osób zainteresowanych
8. Pełne wprowadzenie pomiaru efektywności powinno być poprzedzone pilotażem w wybranych wydziałach

Utworzenie narzędzia

1. Wzorcowa matryca pomiaru i przykładowe kryteria powinny posłużyć za punkt wyjścia
2. Stworzenie zespołu z udziałem interesariuszy wdrożenia karty dobrej praktyki
3. Bieżące rejestrowanie zmian w modelu pomiarowym z zachowaniem jednolitych kryteriów – informowanie zainteresowanych, wsparcie szkoleniowe
4. Wypracowanie standardu w zakresie reagowania na wyniki badań efektywności (odchylenie pozytywne i negatywne od średniej)
5. Wyznaczenie osób odpowiedzialnych za poszczególne etapy projektowania i funkcjonowania narzędzia (określenie zbioru czynności, weryfikacja, raportowanie)

Opis funkcjonowania praktyki

1. Poszczególne czynności wykonywane przez pracowników administracyjnych są przez nich rejestrowane
2. Dane wprowadzane są do narzędzia, które na podstawie wcześniej ustalonych założeń wylicza efektywność pracownika w stosunku do przyjętej normy
3. Wyniki badania stanowią podstawę działań podejmowanych w celu zwiększenia efektywności pracowników

Korzyści

1. Pomiar efektywności stanowi punkt wyjścia do podejmowania działań związanych z jej zwiększeniem
2. Umożliwia skuteczne zastosowanie katalogu działań HR w sądzie
3. Pozwala na skuteczne motywowanie pracowników i sam stanowi motywację w związku ze świadomością jego funkcjonowania
4. Pozwala zwiększyć efektywność i zaangażowanie pracowników nie wymuszając przy tym zwiększonego nakłady pracy (w połączeniu z metodami HR – motywacja ale i regulacja zatrudnienia)

Koszt wdrożenia

1. Koszt utworzenie matrycy wyjściowej do narzędzia
2. Koszta pracy zespołu inicjującego
3. Koszt pracy kierowników jednostek związany z raportowaniem
4. Koszt szkoleń przygotowujących kadrę na wprowadzenie pomiaru efektywności

Uwaga: Realny koszt wdrożenia można ograniczyć do kosztów pracy – ta inwestycja w założeniu zwraca się poprzez zwiększenie efektywności pracowników i odciążenie kadry zarządzającej

Inne konieczne nakłady/czynności

1. Konieczność wydania odpowiednich zarządzeń przez Prezesa Sądu
2. Konieczność posiadania w zasobie kadrowym osoby posiadającej umiejętności w zakresie skutecznego zarządzania kadrami
3. Uzyskanie efektu związanego z tą dobra praktyką może być uzależnione od wprowadzenia innych narzędzi zawartych w tej publikacji

Pobierz kartę

Źródło: Modernizacja procesów zarządzania kadrami wymiaru sprawiedliwości. Dobre praktyki. Ministerstwo Sprawiedliwości, Warszawa 2011

Cel

Skuteczne wykorzystywanie elementów HR do efektywnego wdrażania innowacji, sprawnego funkcjonowania kadr a także diagnozowania zagrożeń personalnych i odpowiedniego reagowania.

Założenia

1. Zarządzanie zasobami ludzkimi w sądach ogranicza się do administrowania kadrami
2. Wprowadzanie innowacyjnych rozwiązań wiąże się z koniecznością uzyskania aprobaty (a minimalnie akceptacji) pracowników wszystkich szczebli
3. Aby zdiagnozować i rozwiązać problemy przy wprowadzaniu zmian konieczne jest zastosowanie szeregu nowoczesnych rozwiązań z dziedziny HR
4. W nowoczesnej organizacji konieczne jest planowanie rozwoju osobowego pracowników – tej funkcji administrowanie kadrami nie spełnia
5. Wprowadzenie nowych zasad zarządzania zasobami ludzkimi wymusza zmianę w funkcjonowaniu administracji sądowej – konieczna jest świadomość potrzeby zmian na szczeblu kierowniczym

Utworzenie narzędzia

1. Zmiana sposobu zarządzania zasobami ludzkimi musi rozpocząć się od zapewnienia kierownictwu sądu wiedzy z zakresu ZZL
2. Stworzenie zespołu odpowiedzialnego za opracowanie zasad polityki HR w sądzie (najczęściej potrzebne będzie stworzenie stanowiska specjalisty ds.HR)
3. Rozdzielenie odpowiedzialności za poszczególne programy, które będą podlegały realizacji
4. Udzielenie rzetelnej informacji o dodatkowych obowiązkach i korzyściach ze zmian dla pracowników
5. Wypracowanie standardów reagowania na sytuacje kryzysowe (przykładowo związane z brakiem akceptacji zmiany)
6. Stworzenie zasad planowania i raportowania działań HR w sądzie

Opis funkcjonowania praktyki

1. Podział zadań pomiędzy komórki odpowiedzialne za HR powinien obejmować co najmniej działania rozwojowe (w tym szkoleniowe), bieżące reagowanie na problemu osobowe, motywowanie, gospodarkę finansową w odniesieniu do HR a także działania z zakresu wprowadzania zmian
2. W takim ujęciu ZZL staje się narzędziem wspomagającym inne procesy zarządcze w sądzie
3. Konieczne jest przypisanie HR roli łagodzącej konflikty osobowe i jednocześnie kanału przekazywania ważnych informacji kierownictwu organizacji
4. Wszystkie wyszczególnione wyżej zadania HR powinny być realizowane równocześnie z prowadzeniem badań obioru ich funkcjonowania przez pracowników

Korzyści

1. Umożliwienie pracownikom rozwoju według jasno określonych zasad zwiększa zadowolenie z wykonywanej pracy i polepsza jakość kadry
2. Ciągłe badanie potencjalnych zagrożeń personalnych, ich wczesną identyfikacje i zapobieganie
3. Wprowadzanie działań reformatorskich połączone ze wsparciem HRowym przynosi lepsze efekty
4. Większe zaangażowanie organizacji w badanie sytuacji pracownika umożliwia podejmowanie uzasadnionych decyzji kadrowych
5. Funkcjonowanie w sądzie nowocześnie pojętego HR pozwala na uzasadnione korzystanie zarówno z narzędzi motywujących pozytywnie (jak np. nagrody) ale i wykorzystywania rozwiązań rozwiązujących problemy personalne związane z efektywnością i ocena pracy (np. wypowiedzenie zmieniające)

Koszt wdrożenia

1. Koszt utworzenie stanowiska ds. HR
2. Koszta szkoleń zespołu wdrożeniowego
3. Koszt pracy związany z koniecznością wypełniania zadań związanych z HR (przykładowo wypełnianie ankiet w czasie pracy)

Inne konieczne nakłady/czynności

1. Konieczność wydania odpowiednich zarządzeń przez Prezesa Sądu
2. Konieczność posiadania w zasobie kadrowym osoby posiadającej umiejętności w zakresie ZZL
3. Uzyskanie efektu związanego z tą dobra praktyką może być uzależnione od wprowadzenia innych narzędzi zawartych w tej publikacji

Pobierz kartę

Źródło: Modernizacja procesów zarządzania kadrami wymiaru sprawiedliwości. Dobre praktyki. Ministerstwo Sprawiedliwości, Warszawa 2011

Cel:

Stworzenie skutecznego narzędzia pozwalającego na wspomaganie polityki kadrowej i motywowanie pracowników w oparciu o oceny pracy

Założenia

1. Funkcjonujący obecnie w sądach system pracy nie spełnia w dostateczny sposób postulatu kontroli i oceny pracy
2. Nadzór nad wykonywaniem czynności w sądzie często nie jest sformalizowany i nie podlega kontroli w usystematyzowany sposób
3. System motywacji pracowników musi być oparty na rzetelnych i jasnych kryteriach
4. Sprawne funkcjonowanie systemu ocen wraz z badaniem efektywności pozwoli na skuteczne zarządzanie narzędziami motywacyjnymi
5. Obecnie pracownicy są oceniani w niesformalizowany sposób – jednolite arkusze ocen pozwolą na wprowadzenie jasnych kryteriów i tym samym poprawią sytuacje pracowników

Utworzenie narzędzia

1. Powinno być poprzedzone określeniem zespołu osób odpowiedzialnych za stworzenie zasad utworzenia matrycy ocen
2. Matryca powinna być konsultowana aby przygotować pracowników na sformalizowany proces ocen
3. Należy zapewnić umieszczenie w zakresie arkusza ocen wysokich istotnych kryteriów oceny na danym stanowisku
4. W związku z tym możliwe są różnice w arkuszach ocen na innych stanowiskach
5. Trzeba przy tym zachować jak najdalej posunięta obiektywność i porównywalność ocen
6. Istotne jest zawarcie wszystkich szczegółowych kryteriów w sformalizowanym regulaminie ocen
7. Regulamin ten musi zawierać jednolite kryteria wystawiania danej oceny

Opis funkcjonowania praktyki

1. Oceny są dokonywane w ustalonych w regulaminie odstępach czasu
2. Pracownicy musza być informowani o wyniku procesy oceny
3. Oceniają pracownicy o stanowiskach wyższych od ocenianych, pracownik ma prawo wiedzieć kto będzie go oceniał
4. Wyniki musza być przedstawione pracownikowi wraz z informacja o możliwości, sposobie i formie wniesienia odwołania
5. Pracownicy muszą wiedzieć jakie są konsekwencje wystawienia im danej oceny
   

Korzyści

1. Oceny pracowników są skutecznym narzędziem zarządzania kadrami
2. Umożliwiają skuteczne zastosowanie katalogu działań HR w sądzie (motywowanie ale też regulacja zatrudnienia)
3. Pozwalają na skuteczne motywowanie pracowników i same stanowią motywację dla pracowników
4. Są elementem motywacyjnym poprzez podkreślenie oceną dobrej pracy zatrudnionego

Koszt wdrożenia

1. Koszt utworzenie matrycy wyjściowej do narzędzia
2. Koszta pracy zespołu inicjującego
3. Koszt pracy kierowników jednostek związany z raportowaniem
4. Koszt szkoleń przygotowujących kadrę na wprowadzenie ocen (fakultatywny)
5. Uwaga: Realny koszt wdrożenia można ograniczyć do kosztów pracy – ta inwestycja w założeniu zwraca się poprzez zwiększenie efektywności pracowników i odciążenie kadry zarządzającej

Inne konieczne nakłady/czynności

1. Konieczność wydania odpowiednich zarządzeń przez Prezesa Sądu
2. Konieczność posiadania w zasobie kadrowym osoby posiadającej umiejętności w zakresie skutecznego zarządzania kadrami
3. Uzyskanie efektu związanego z tą dobra praktyką może być uzależnione od wprowadzenia innych narzędzi zawartych w tej publikacji

Pobierz kartę

Źródło: Modernizacja procesów zarządzania kadrami wymiaru sprawiedliwości. Dobre praktyki. Ministerstwo Sprawiedliwości, Warszawa 2011

Cel

Optymalne wykorzystanie potencjału twórczego pracowników do wprowadzenia innowacyjnych rozwiązań w zakresie pracy sądu.

Założenia

1. W każdej organizacji istnieje potencjał rozwojowy – niezależnie od stopnia zaawansowania procedur wewnętrznych
2. W toku pracy można zaobserwować możliwe obszary usprawnień w stosowanych metodach
3. Wielu pracowników wypracowuje swoje własne mechanizmy poprawiające jakość pracy
4. Zaawansowane procedury wewnętrzne powodują, iż w wielu przypadkach tłumione jest kreatywne myślenie
5. Specyfika pracy w administracji pozwala na stosowanie zmiennych rozwiązań w zależności od obciążenia pracą
6. Niezbędne jest budowanie ducha współpracy między pracownikami
7. Powyższemu celowi służą wszystkie inicjatywy integrujące zespół – na szczególne uwzględnienie zasługują sytuacje gdy powyższe metody służą usprawnieniu pracy

Utworzenie narzędzia

1. Osoba odpowiedzialna za działania HR (zespół, ewentualnie dział kadr) przygotowuje założenia przeprowadzenia konkursu „sprawny sąd”
2. Przygotowywany jest regulamin konkursu
3. Ważne aby informacja o konkursie była podana do wiadomości pracowników w przystępny sposób – z zasygnalizowaniem pełnego zainteresowania i akceptacji kierownictwa
4. Wyznaczany jest termin i sposób nadsyłania pomysłów
5. Ustalane są kryteria oceny nadsyłanych propozycji
6. Wskazanym byłoby aby pomysły były wartościowane przez zespół – w miarę możliwości ten sam zespół powinien odpowiadać za wdrożenie – zwiększa to zaangażowanie w ten proces
7. Przed wdrożeniem tej praktyki należy ocenić czy pracownicy są dostatecznie zaangażowani w funkcjonowanie sądu – w przypadku negatywnej oceny konkurs może spotkać się z miernym odzewem i pogłębić negatywne nastawienie

Opis funkcjonowania praktyki

Istotą konkursu jest zwiększenie potencjału organizacji poprzez wdrożenie rozwiązań usprawniających pracę

1. Najczęściej będą to rozwiązania na podstawowym poziomie
2. Nie do przecenienia jest możliwość uzyskania wiedzy o praktycznym zastosowaniu procedur pracy
3. Ważne aby propozycje były zebrane i ocenione w podanym terminie – przekroczenie go może spowodować utratę zainteresowania kadry
4. Konkurs co do zasady powinien odbywać się cyklicznie
5. Za prace wyróżnione powinna być przyznawana nagroda – w zależności od przyjętej formy może być finansowa bądź inna ale o charakterze motywującym
6. Powinna funkcjonować zasada, w myśl której wszystkie pomysły wdrażane są nagradzane ale nie wyklucza to nagrodzenia pomysłu którego chwilowo wdrożyć nie można

Korzyści

1. Przy przeprowadzaniu konkursu tego typu korzyści są dwojakiego rodzaju
2. Po pierwsze występują gwarantowane korzyści związane z motywowaniem pracowników
3. Wymaga to jednak przestrzegania terminów, ustalenia nagrody i dostatecznego zaangażowania zespołu organizacyjnego
4. Korzyści te przekładają się na zespół pracowników w ten sposób, że wyznaczają wspólny cel – usprawnienie pracy zespołu i oferują indywidualne korzyści (niezależnie od ich typu)
5. Drugi rodzaj korzyści ma charakter zależny od samych wyników konkursu
6. Wachlarz możliwych usprawnień jest bardzo szeroki i może stanowić skuteczne wsparcie organizacji pracy
7. Konieczne jest jednak wdrożenie pomysłów i pokazanie możliwość uzyskania przez pracowników indywidualnych korzyści przy jednoczesnym wsparciu działań sądu

Koszt wdrożenia

1. W zależności od przyjętej wersji nagrody w konkursie może on pociągać za sobą konsekwencje dla budżetu sądu
2. Koszta pracy zespołu przygotowującego konkurs
3. Koszt związany z wdrożeniem pomysłów z konkursu

Inne konieczne nakłady/czynności

1. Konieczne jest przygotowanie regulaminu konkursu

Pobierz kartę

Źródło: Modernizacja procesów zarządzania kadrami wymiaru sprawiedliwości. Dobre praktyki. Ministerstwo Sprawiedliwości, Warszawa 2011

Cel

Stworzenie i wykorzystanie narzędzi informatycznych wspierających prace orzeczniczą.

Założenia

1. Praca orzecznicza przy obszernych aktach sprawy może być utrudniona
2. W zależności od predyspozycji osobistych można ustalić maksymalna objętość akt przy których sędzia nie ma możliwości sprawnej pracy
3. Wiele tomów akt sprawy nie ma decydującego znaczenia dla rozstrzygnięcia
4. Znaczącym ułatwieniem dla sędziego byłoby automatyczne wyszukiwanie wskazanych treści w aktach sprawy
5. Sędziowie byliby gotowi pracować w systemie informatycznym jeśli znacząco ułatwiłby im orzekanie

Utworzenie narzędzia

1. Podstawa opisywanej praktyki jest program pozwalający sprawnie korzystać ze zdigitalizowanych akt
2. Przez digitalizację należy rozumieć zeskanowanie akt i wprowadzenie ich do systemu
3. Zeskanowane akta są przetwarzane programem rozpoznającym tekst drukowany – pozwala to na korzystanie z funkcji edytora tekstu
4. Praktycznie istotnym warunkiem wstępnym jest wydzielenie zasobów ludzkich i technicznych do zeskanowania akt
5. Program, o którym mowa pozwala sędziom na prace na dowolnym komputerze przy zachowania najwyższych dostępnych standardów bezpieczeństwa
6. Wymagania techniczne programu nie są wygórowane
7. Konieczne jest przeszkolenie sędziów w zakresie funkcjonowania programu
8. Do sprawnego wdrożenia tej praktyki potrzebna jest ścisła współpraca pomiędzy wewnętrzną komórką IT a ekspertami zewnętrznymi
9. Narzędzie powinno zostać uzupełnione o wewnętrzne procedury korzystania ze zdigitalizowanej formy akt
10. Program powinien zachowywać jednolite standardy tak aby możliwe było korzystanie z niego także w drugiej instancji

Opis funkcjonowania praktyki

1. Istotne jest określenie formy pracy przy skanowaniu akt – nie powinna ona obciążać dodatkowymi obowiązkami pracowników przy jednoczesnym zachowaniu sprawności tego procesu
2. W tym celu należy minimalizować wpływ dokumentów występujących wyłącznie w papierowej formie
3. Proces skanowania nie jest czasochłonny, więcej wysiłku wymaga przygotowania akt do zdigitalizowania
4. Nie jest możliwe bardzo szybkie skanowanie dokumentów o nietypowym rozmiarze czy tez wydrukowanych na niestandardowym papierze
5. Wszystkie fragmenty tekstu których nie rozpozna program odczytujący tekst są wstawiane do zdigitalizowanych akt w formie obrazu
6. Sędziowie otrzymują certyfikaty bezpieczeństwa pozwalające logować się im do programu
7. W czasie pracy na aktach wykorzystują szereg nowoczesnych narzędzi – mogą automatycznie przeszukiwać tekst akt, wstawiać znaczniki, grupować dokumenty, tworzyć na aktach notatki scalające wybrane grupy dokumentów itp.
8. Ponadto program posiada duży potencjał rozwojowy

Korzyści

1. Praca na zdigitalizowanych aktach przyspiesza postępowanie
2. Wdrożenie tej praktyki znakomicie wpisuje się w trend wspomagania pracy sędziego narzędziami informatycznymi
3. Jest to rozwiązanie innowacyjne – wskazuje na potencjał rozwojowy działań sądu w oczach obywatela
4. Korzystanie z funkcji edytora tekstu na dokumentach z akt pozwala w znaczący sposób przyspieszyć sporządzanie orzeczeń
5. System zapobiega sytuacjom zagubienia jakiegoś dokumentu poprzez podpięcie w niewłaściwym miejscu akt
6. Znacząco wpływa też na postępowanie w drugiej instancji gdzie sędziowie mogą się zapoznawać nie tylko z orzeczeniem ale z całym tokiem myślenia sędziego poprzez notatki, pogrupowanie dokumentów i inne funkcjonalności systemu
7. Przy obszernych sprawach system odciąża też z wielu obowiązków technicznych kadrę wspierająca sędziego

Koszt wdrożenia

1. Koszt zakupu programu obsługującego zdigitalizowane akta
2. Koszta pracy przy zeskanowaniu akt
3. Koszt związany ze szkoleniami dla sędziów

Inne konieczne nakłady/czynności

1. Wydanie wewnętrznych zarządzeń regulujących prace na systemie

Pobierz kartę

Źródło: Modernizacja procesów zarządzania kadrami wymiaru sprawiedliwości. Dobre praktyki. Ministerstwo Sprawiedliwości, Warszawa 2011

Cel

Stworzenie zespołu odpowiedzialnego za obsługę interesantów w sądzie. Odciążenie pracowników sekretariatów wydziałów

Założenia

1. Sąd obsługuje codziennie znacząca liczbę interesantów
2. Wykonywanie czynności z tym związanych dezorganizuje bieżącą pracę sekretariatów wydziałów
3. Praca sądu powinna być zorientowana na sędziego – gdyż to właśnie z wyników pracy kadry orzekającej sąd jest rozliczany
4. Stały, duży procent osób przychodzących do sądu nie jest zorientowana gdzie załatwić swoje sprawy – powoduje to konieczność ustalenia najpierw gdzie musza się udać – to dodatkowe obowiązki dla pracowników sądu
5. Zebranie w jednym miejscu pracowników obsługujących interesantów pozwala na zachowanie ciągłości pracy w innych jednostkach sądu
6. Powyższe uwagi w odpowiednim zakresie dotyczą także obsługi telefonicznej interesantów
7. Sprawnie funkcjonujące BOI znacząco poprawia wizerunek pracy sądu

Utworzenie narzędzia

1. Utworzenie BOI wymaga przeznaczenia na ten cel środków finansowych, przesunięcia do niego kadry i wyznaczenia miejsca pracy biura
2. Ten złożony proces powinien być realizowany przez wyznaczony zespół ludzi, którzy odpowiednio zrealizują wszystkie etapy projektu
3. Przy podejmowaniu decyzji o przesunięciu kadry należy pamiętać, że BOI stanowi pierwsza linię informacji i jeśli nie udzieli satysfakcjonującej informacji interesant będzie dalej szukał możliwości załatwienia swojej sprawy w sądzie
4. Osoby pracujące w BOI powinny być zatem zapoznane ze specyfiką pracy w wydziałach
5. Należy także wyznaczyć sposób kontaktu z wydziałami w sytuacjach kiedy BOI nie jest w stanie udzielić informacji czy też załatwić sprawy
6. Sprawne funkcjonowanie BOI zależy od dobrze przeszkolonej, pracującej w zespole kadry
7. Istotne jest odpowiednie oznakowanie sądu aby interesanci bez problemu trafiali do biura

Opis funkcjonowania praktyki

1. Kluczowa kwestią dla funkcjonowania BOI jest zapewnienie technicznych warunków pracy – nie ma możliwości udzielania informacji w sytuacji kiedy nie ma do nich dostępu
2. Dlatego konieczna jest praca sądu w oparciu o system informatyczny w możliwie pełnym zakresie
3. Dużym wsparciem technicznym dla BOI jest elektroniczny system kolejkowania
4. Umożliwia on ponadto przygotowywanie analiz statystycznych z pracy biura – wspomagają one rozwój i umożliwiają ulepszenie procedur pracy
5. BOI musi funkcjonować w oparciu o regulamin
6. Ważne jest aby w miejscu funkcjonowania biura dostępne były formularze i instrukcje dla interesantów
7. Praca w jednostce o takiej specyfice wymaga zapewnienia wsparcia dla obsługujących interesantów – może być to jednostka HR, psycholog czy inna wyznaczona osoba. Ważne jest aby zatrudnieni w BOI wiedzieli do kogo mogą się zgłosić w razie potrzeby

Korzyści

1. BOI poprawia społeczny odbiór sądu poprzez nastawianie na obsługę interesantów
2. Umożliwia sekretariatom ciągłość pracy
3. Dzięki wyspecjalizowaniu pracowników obsługa interesantów przebiega sprawniej
4. Analizy pracy BOI służą lepszemu zobrazowaniu pracy sądu

Koszt wdrożenia

1. Koszt zakupu sprzętu komputerowego dla pracowników
2. Koszt szkoleń z zakresu obsługi klienta
3. Koszt pomieszczenia wydzielonego na BOI
4. Koszt zakupu systemu kolejkowania
5. Koszt przygotowania i wydruku wzorów i formularzy dla interesantów

Inne konieczne nakłady/czynności

1. Wydanie regulaminu funkcjonowania BOI
2. Przygotowywanie sprawozdań z pracy biura

Pobierz kartę

Źródło: Modernizacja procesów zarządzania kadrami wymiaru sprawiedliwości. Dobre praktyki. Ministerstwo Sprawiedliwości, Warszawa 2011

Cel

Wypracowanie modelu wdrażania nowo zatrudnionych urzędników do pracy na danym stanowisku. Zapoznanie ze specyfiką pracy.

Założenia

1. Osoby przyjmowane do pracy nie mają dostatecznej wiedzy na temat specyfiki pracy w danej jednostce
2. Ich wykształcenie często nie ma związku z nowo powierzanymi obowiązkami
3. Doświadczenie zdobyte w podobnych profilowo jednostkach nie ma często bezpośredniego przełożenia na nowe obowiązki
4. Najskuteczniejszą metodą wdrażania do pracy jest praktyczne przeszkolenie pracownika w konkretnej jednostce
5. Dotychczasowa kadra uczestnicząca w szkoleniu nowych pracowników jest dodatkowo zmotywowana
6. Wstępne szkolenie pozwalające nowym pracownikom poznanie specyfiki pracy umożliwia skuteczne wykonywanie obowiązków już od początku zatrudnienia

Utworzenie narzędzia

1. Punktem wyjścia do stworzenia mechanizmu skutecznego stażu jest rozpoznanie potrzeby prowadzenia go w ramach własnej jednostki
2. Wymaga to wygospodarowania środków na przygotowanie szkoleń
3. Program stażu powinien być ustalony przez zespół stanowiący przekrój kadry kierowniczej sądu
4. Dla skuteczności działań szkoleniowych niezbędne jest aby jak najwięcej zajęć prowadzonych było przez pracowników sądu
5. Współpraca kadry szkoleniowej przy ustalania programu pozwoli na zwiększenie skuteczności działań wdrażających
6. Program powinien być utworzony w formie dokumentu wskazującego kategorie, czas i zakres prowadzonych szkoleń
7. Preferowana forma zajęć powinna obejmować warsztaty – takie podejście ma bezpośrednie przełożenie na skuteczność wdrożenia do wykonywania zadań
8. Istotne jest zakończenie stażu egzaminem – ważne aby wymogi formalne były znane stażystom już przed jego rozpoczęciem
9. Konieczne jest wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za koordynacje staży w sądzie

Opis funkcjonowania praktyki

1. Osoby zatrudniane w sądzie, po przejściu pozytywnie etapu kwalifikacyjnego rozpoczynają staż
2. W ramach zajęć stażowych odbywają szkolenia i warsztaty, w czasie których stażyści będą poznawać regulacje prawne i konkretną praktykę pracy
3. Staż powinien przebiegać według wcześniej określonego programu znanego stażystom
4. Kierownicy sekretariatów składają miesięczne raporty dotyczące stażystów koordynatorowi staży w sądzie
5. Działania stażowe są planowane z dużym wyprzedzeniem
6. Koordynator stażu przedkłada raport zbiorczy Prezesowi sądu
7. Ważne jest ukształtowania postawy zrozumienia dla istotności stażu jako narzędzia bezpośrednio wspomagającego kadrę w bieżącej pracy
8. Po zakończeniu stażu urzędnicy zdają egzamin i otrzymują zaświadczenie wystawiane przez sąd

Korzyści

1. Staże wdrażają urzędników bezpośrednio do pracy danej jednostki
2. Jednocześnie są skutecznym narzędziem wdrażającym z uwagi na formę warsztatową i zakończenie egzaminem
3. Stanowią element motywacyjny dla pracowników uczestniczących w szkoleniach jako wykładowcy
4. Dla kadr sądu już od etapu zatrudnienia i rozpoczęcia pracy stażyści są realnym wzmocnieniem
5. Świadomość przygotowywania miesięcznych raportów i zainteresowanie kadry szkolącej jest jasnym sygnałem dla nowo przyjętego pracownika, że organizacja dba o swoje dobro poprzez dbanie o jego rozwój

Koszt wdrożenia

1. Koszt pracy przy stworzeniu programu stażu
2. Koszty poniesione na wynagrodzenia osób szkolących
3. Koszty przygotowania i przeprowadzenia egzaminu kończącego staż

Inne konieczne nakłady/czynności

1. Wydanie niezbędnych regulaminów i zarządzeń

Pobierz kartę

Źródło: Modernizacja procesów zarządzania kadrami wymiaru sprawiedliwości. Dobre praktyki. Ministerstwo Sprawiedliwości, Warszawa 2011

Cel

Opracowanie i wdrożenie modelu komunikacji w sądzie według założonego standardu

Założenia

1. Komunikacje w sądzie należy rozumieć dwojako
2. Po pierwsze to model porozumienia pomiędzy pracownikami z uwzględnieniem relacji wynikających z pełnienia różnych funkcji w ramach tej samej organizacji
3. Po drugie to narzędzie służące powyższemu procesowi – chodzi tu o czysto techniczną formę (jak np. skrzynki e-mailowe) ale też i sposób badania modelu (np. ankiety)
4. W sądach bardzo widoczne są podziały pomiędzy różnymi grupami zawodowymi – bardzo często stanowią one barierę komunikacyjną
5. Taka sytuacja uniemożliwia zwiększenia wykorzystania potencjału organizacji poprzez sprawną komunikację

Utworzenie narzędzia

1. Wypracowanie skutecznej komunikacji w sądzie wymaga rzetelnego zdiagnozowania sytuacji wyjściowej
2. Konieczne jest także uświadomienie użytkowników modelu komunikacji (czyli wszystkich pracowników – łącznie z sędziami) jakie korzyści wypływają z możliwości otrzymania informacji zwrotnych od współpracownika
3. Początek prac powinien skupiać się na opracowania modelu docelowego komunikacji z uwzględnieniem specyfiki warunków pracy
4. Wdrażanie opisywanej dobrej praktyki jest procesem ciągłym – dla uniknięcia zagrożenia tzw. „pełzającego zakresu” należy oddzielać kolejne etapy stosując kryterium przedmiotowe
5. Za funkcjonowanie komunikacji w sądzie odpowiedzialni są wszyscy pracownicy – rolą kierownictwa jest wspieranie dobrych zwyczajów w tym zakresie i inspirowanie kolejnych etapów wdrożenia
6. Model musi być uzupełniony o narzędzia służące jego realizacji
7. Ich wprowadzenie często wiąże się nie tyle z obciążeniem budżetu celem zakupu nowych rozwiązań co z przekonaniem pracowników do korzystania z już istniejących
8. Rolą kierownictwa jest zachęcanie do rozwijania umiejętności komunikacyjnych (także poprzez pokazywanie bezpośrednich korzyści)

Opis funkcjonowania praktyki

1. Budowanie modelu komunikacji w sądzie jest procesem ciągłym
2. Ważne jest stopniowe uzyskiwanie rezultatów
3. Zasada ogólną powinno być budowanie zespołu, który jest wspólnie odpowiedzialny za pracę sądu
4. Powyższy proces musi być oparty o ustalone wcześniej priorytety
5. Ważne aby sędziowie również uczestniczyli w codziennej komunikacji i byli otwarci na sugestie pracowników administracyjnych
6. W praktyce powyższe założenie będzie działać dopiero w momencie kiedy zostaną zbudowane podstawy zespołu wspólnie pracującego na cel jakim jest podniesienie efektywności pracy całej organizacji
7. W procesie komunikacji ważną rolę do spełnienia mają działania HR w sądzie
8. Odpowiednio zaprojektowane określanie potrzeb pracowników stanowi nie tylko informacje dla kierownictwa ale także jest narzędziem motywującym
9. Powyższy proces znacząco ułatwia działania związane ze „zmianą” – istotne przy wdrażaniu dobrych praktyk

Korzyści

1. Budowanie komunikacji według ustalonego modelu pozwala na zwiększenie sprawności pracy sądu
2. Ukształtowany model jest niezwykle przydatny w identyfikacji powstających zagrożeń dla systemu pracy sądu
3. Informacja zwrotna w przypadku pracowników wyższego szczebla pozwala na dostosowanie swojego modelu zarządzania do sytuacji w danej chwili
4. Skuteczna komunikacja jest częścią narzędzia wdrożeniowego przy praktycznie wszystkich dobrych praktykach
5. Dzięki niej możliwe jest jasne przekazywanie komunikatów przez kierownictwo sądu – dodatkowo kształtowana jest umiejętność uzasadniania zmiany jako elementu poprawy sytuacji

Koszt wdrożenia

1. Oszacowanie kosztów przy budowaniu modelu komunikacji jest bardzo trudne
2. Przede wszystkim występują tu koszty szkoleniowe, związane z wytworzeniem świadomości potrzeby zmian
3. Wszystkie działania związane z wprowadzaniem dobrych praktyk musza być oparte na komunikacji – stąd koszty szczegółowe pojawiają się cyklicznie
4. Należy jednak zaznaczyć, że wraz z wdrażaniem modelu komunikacji koszty ograniczają się do bieżącego reagowania na sytuacje problematyczne

Inne konieczne nakłady/czynności

1. Wydanie niezbędnych regulaminów i zarządzeń

Pobierz kartę

Źródło: Modernizacja procesów zarządzania kadrami wymiaru sprawiedliwości. Dobre praktyki. Ministerstwo Sprawiedliwości, Warszawa 2011

Cel

Wprowadzenie zasad wynagrodzenia odpowiadających zakresowi zadań na danym stanowisku.

Założenia

1. Nie funkcjonują jednolite zasady dotyczące relacji zakres zadań na stanowisku – wynagrodzenie zasadnicze
2. Bardzo często osoby wykonujące identyczne zadania nie są wynagradzane tak samo
3. Dodatkowe wynagrodzenia przyznawane są w równej wysokości – tym samym nie wykorzystuje się ich potencjału motywacyjnego
4. Podniesienie wynagrodzeń samo w sobie nie jest receptą na poprawę efektywności pracy

Utworzenie narzędzia

1. Ustalanie zasad wynagradzania powinno rozpocząć się od uświadomienia pracownikom uwarunkowań budżetowych
2. Instytucje publiczne posiadają mniej środków na wynagrodzenia
3. Jednakże oferują pracownikom inne walory: większa pewność zatrudnienia, stabilny czas pracy – powinno się to podkreślać
4. Niezbędne dla skutecznego wykorzystywania wynagrodzeń do motywowania pracowników jest podzielenie wynagrodzenia na składniki podstawowe i dodatkowe
5. Dodatkowe wynagrodzenie jest udziałem pracownika w dodatkowych korzyściach, jakie organizacja osiąga w związku z jego pracą
6. Systemu świadczeń pozapłacowych powinien być opracowany w taki sposób, aby rzeczywiście uzyskać pożądane efekty motywacyjne
7. Pracownik wykonujący trudniejszą pracę, w sposób bardziej efektywny i zatrudniony w miejscu, gdzie trudno jest pozyskać odpowiednich pracowników powinien spodziewać się wyższych wynagrodzeń pieniężnych i pozafinansowych niż pracownicy nie spełniający powyższych warunków
8. Ustalenie konkretnych zasad wynagradzanie powinno być poprzedzone opisem i wartościowaniem stanowisk w organizacji

Opis funkcjonowania praktyki

1. Pracownicy wykonujący podobną pracę i osiągający podobną efektywność powinni pobierać podobne wynagrodzenia
2. Praca powinna zostać zwartościowana, a trudniejsze zadania powinny być opłacane wyżej
3. Zasady wynagradzania powinno być jasne dla wszystkich pracowników
4. System wynagrodzeń powinien być w miarę możliwości elastyczny i dopasowywany do bieżącej sytuacji budżetowej
5. Funkcjonowanie systemu wynagrodzeń powinno być badane miedzy innymi poprzez ankiety wypełniane przez pracowników

Korzyści

1. Pozyskanie i utrzymanie pracowników
2. Wykorzystywanie systemu wynagrodzeń jako narzędzia motywacyjnego
3. Wynagrodzenie stanowi element informacji zwrotnej dla pracownika dotyczącej wagi, jakości i efektywności jego pracy
4. System wynagrodzeń pozwala na uniknięcie znacznej liczby konfliktów występujących na tle finansowym
5. System wynagrodzeń wraz z opisem i wartościowaniem stanowisk stanowi podstawę ustalenia ścieżki rozwoju zawodowego pracowników

Koszt wdrożenia

Realny koszt wdrożenia można ograniczyć do kosztów pracy – ta inwestycja w założeniu zwraca się poprzez zwiększenie efektywności i motywacji pracowników w ramach posiadanych środków

Inne konieczne nakłady/czynności

1. Konieczność wydania odpowiednich zarządzeń przez Prezesa Sądu
2. Konieczność posiadania w zasobie kadrowym osoby posiadającej umiejętności w zakresie opisu i wartościowania stanowisk
3. Uzyskanie efektu związanego z tą dobra praktyką może być uzależnione od wprowadzenia innych narzędzi zawartych w tej publikacji

Pobierz kartę

Źródło: Modernizacja procesów zarządzania kadrami wymiaru sprawiedliwości. Dobre praktyki. Ministerstwo Sprawiedliwości, Warszawa 2011